在2000年，中国企业“走出去”作为一项国家战略被响亮地提出。那如今10来年时间已经过去了，中国企业走出国门之路，发展到了什么样的阶段？吃过哪些苦？又收获到了哪些宝贵的经验？特别是当我们回过头，再次聚焦第一批展开跨国并购的先行者，认真地剖析联想和TCL这类企业走过的并购路，我们究竟又能从中发现哪些更有价值的东西？今天演播室的评论员是马光远和刘戈。首先我们一起来了解一下8年前，TCL收购法国彩电巨头汤姆逊的那段历史。
海外并购第一次热潮中涌现的明星，如今他们的命运发生了怎样的变化？当年最大失误所带来的深刻教训是什么？《今日观察》正在评论。
主持人（史小诺）：各位晚上好！欢迎收看今天的《今日观察》。在2000年，中国企业“走出去”作为一项国家战略被响亮地提出。那如今10来年时间已经过去了，中国企业走出国门之路，发展到了什么样的阶段？吃过哪些苦？又收获到了哪些宝贵的经验？特别是当我们回过头，再次聚焦第一批展开跨国并购的先行者，认真地剖析联想和TCL这类企业走过的并购路，我们究竟又能从中发现哪些更有价值的东西？今天演播室的评论员是马光远和刘戈。首先我们一起来了解一下8年前，TCL收购法国彩电巨头汤姆逊的那段历史。
1月初，TCL集团公布业绩预告，预计公司2011年全年实现净利润约较上年同期增长约230％至280％，接着解密TCL30年企业史《鹰的重生》新书发布，李东生和财经作家吴晓波携手做宣传，然而谈及TCL，国际化并购是绕不开的话题。
李东生（TCL集团董事长）：我们评估之后，觉得汤姆逊业务对我们还是很有价值，能够帮助我们快速地能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，另外能够提升我们的技术力量，当时就是基于这个判断，做的并购决策。
汤姆逊公司，这家百家老店是法国最大的国有企业，曾多年占据着全球彩电业霸主位置，而汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，深深地打动了李东生。2004年1月底，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL汤姆逊电子有限公司，这家简称为TTE的公司，在全球拥有十家工厂，五个研发中心，两万九千名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。
2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚完成，传统彩电在欧洲商场就突然卖不动了，在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判时，日韩企业主导开发的液晶平板电视，让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。
弗朗西斯（TCL多媒体欧洲区业务中心质管经理）：（我们）不仅惊讶，而且恐惧，转向数码科技，这是一个很大的挑战，我可以告诉你，那时候我们对此很害怕。
李东生对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅8个月，新成立的TTE公司就亏损1.4亿元人民币，就像吞下了一块难啃的骨头，国际化带来的阵痛集中反应出来。李东生不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一就是裁员。但裁员远非想像中的那么容易。
在法国，政府要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的，最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码，为此，李东生做出一个大胆的决定，所有人都给补偿，然后再成立一个新公司重新开始。最终，TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中大部分，是给员工的安置费用。并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL，一次次阵痛和艰难重组，期间，TCL集团的亏损额累积高达数亿元。为走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整六年时间。
通过并购，我们依然在欧洲和美国市场存在着，虽然从并购时的高份额跌到比较低，但是我们毕竟还是守住了。
回顾国际化并购之路，李东生对媒体说，当然，付的成本和代价比我们原来预期得要大一些，但是这些已经成为历史，它不会影响我未来的业绩。
主持人：刚刚看了这段片子，我个人有这样一种感受，其实谁都想成功，无论是个人也好，企业也好，更不要说像TCL这样的企业，他提出这个并购的方案，他要做很多的准备，但是我们看到他其实某种程度上来说是有一定的失败，特别是用了六年的时间来挽回这段经营的困境，所以说，这个时候我们特别需要回顾一下，同时总结一下，他失败的原因到底在哪里？
刘戈（财经频道评论员）：对，其实现在返回头来看，就觉得在当时的TCL是什么样的一个企业？其实他仅仅是一只小鹰，最近李东生写了一本书，别人给他写了一本书，就是TCL的成长之路《鹰的重生》，其实在当时的这种情况下，他自己本来是一个刚刚会飞的一只鹰，抓的却是一只非常大的兔子。那么在2004年，就是在他收购汤姆逊的时候，当时汤姆逊公司所拥有的技术专利还是非常领先的……
主持人：前景非常好，靠前。
刘戈：在拉斯维加斯那个消费电子展上还获过一个大奖，就是它的背投，最后几年下来以后，很短的时间背投就被淘汰掉了，那么液晶电视这个时候的韩国人和日本的一些企业，夏普这样的企业抓住了机会。
主持人：技术转向。
刘戈：那么你拿到了一个看似，当时特别看重的东西你会发现，到了市场上以后它根本不好使。
马光远：夕阳产业。
刘戈：那么这样的话这是一个巨大的一个失误，那么有了这个失误在前面，就是说对于市场的一个判断，发生了一个根本性的失误，那么后面一系列的，包括财务上的，包括人员整合上的，包括文化融合上面，那么所有的这些事情你都没有办法开展，所以对于TCL来说，这个教训真的是非常非常大，也就是说在你还没有能够具备这样的一个，收购别人能力的时候贸然出手，最后的结果带来的这种惨痛的教训真的是非常的大。
主持人：当时这个技术有转向的趋势，有苗头吗？有吗？所以他这个预判不太好说。
马光远（财经频道评论员）：当时技术来看，应该来说，包括TCL在内的高管人员，对当时并购汤姆逊有很多人持反对意见，那么当时李东生还想像，说你看我们有很低廉的成本，我们有很好的管理团队，我们有中国这么大的一个市场，那么再加上对方的技术，对方的销售渠道。
主持人：再好不过的组合。
马光远：没有不赢的道理，但事实上我们看到不仅仅没赢，那么并购以后的连续两年都是亏损的，带上了ST的帽子，更重要的TCL作为中国最先走出去，并且打出了一个很响亮的这么一个并购牌的企业，以2004年作为中国企业的并购元年，因为2004年的时候，中国企业的海外并购出现了一个井喷式的发展，我们以前很难听到，你比如说2002年的时候，我们所有的海外并购加起来不到10亿美金，但是在2004年，我们达到10亿美金以上的并购就有8起。那么就这个来讲的话，2004年我认为是中国海外并购的一个元年，但是在这个元年，我们返过头来看的话，有很多的并购可能仅仅是一种冲动，那么除了技术层面的没有准备好以外，我更觉得更重要的，可能是在对整个并购的理解，对整个并购的战略，包括文化整合方面，所以到现在为止，尽管8年了，但是我不认为TCL已经走出来，就在这个月的16号，法国那边的法院做了一审判决，还要求TCL就他的汤姆逊的这么一个收购，赔偿差不多2亿多人民币，所以还没有走出这么一个噩梦，当然对于TCL来讲的话，我想走出去肯定是一个必然的选择，但是这个选择在当时来看，如果我们审慎一点，比如说做的工作更细一点，是不是到现在为止更好一点。
刘戈：但是我觉得可能有一些事情，因为我们已经过了8年。
主持人：回过头来说。
刘戈：所以我们觉得当时冲动，但是你现在返回头来去看，2004年，你说购并元年，它是有那个时代背景的，在2004年还发生了一些什么事情呢？刘翔在雅典奥运会获得冠军，就那个镜头，还有姚明在那个时候去了NBA，在前后在那一段时间里头中国人的信心爆棚，所以这种情绪会影响到企业界，所以在这个时候大家觉得，尤其是加入世界贸易组织几年以后，大家发现加入世贸以后我们必须，首先我们现在已经有了被国际所接纳的这样的条件，我们也必要走出去，那么这个时候，这种心理状态，受到了整个环境的这种影响。
主持人：所以我们说，就像创业一样，跨国并购也是一样的，光有一腔热情是不够的，它可能还需要审慎的思考。那接下来就这样的观点，我们来听一下网友的评论，这位朋友他说，“中国企业在走出去的过程当中吃了不少亏，很多企业在并购过程当中付出了巨大的代价。由于企业文化、国家的法律法规、风土人情等不一样，往往是并购容易，挣钱难。中国企业首先要练好自己的功夫，再顺势向海外稳步地扩张，而不是功夫未到家，感觉口袋里有点钱，就盲目地海外并购。”
另一位朋友说，“中国企业走出国门，走向世界是每一个中国人热切期盼的，但是不能操之过急，从过去的经验来看，企业家们只有打好基础，练好内功，方有能力畅游世界之海，总的来说，就要知己知彼，并要时刻地警惕风险，防患于未然，对于十年来的磕磕碰碰，如履薄冰地并购路来说，我们应该牢记教训、勿忘失败。”
我们说看清这个产业的前景再下手，或者是说看清，就是更全盘的考虑之后再下手，这也是TCL海外并购案所给我们带来的一些财富，可以说经验也是财富，同时我们也必须要理性的看到这样一组数据，比如说麦肯锡的研究就表示，在过去的20年时间里，全球大型的企业并购案当中，其实取得了他们所预期效果的还不到50％，也就是说失败的案例还是很多的，所以这些案例能给我们中国企业，提供哪些值得参考的一些经验？先进一段广告，广告马上回来，继续评论。
非常成功的案例也有意想不到的代价，面对并购中各类陷阱和不易掌控的规则，中国企业应对功力又再如何提升？《今日观察》正在评论。
主持人：好，欢迎继续收看今天的《今日观察》，我们继续关于中国企业海外并购的一些案例的分析。我们知道在中国近十年的企业海外并购的案例当中，有一个不得不提的案例就是，2005年联想买下了计算机巨头IBM的个人电脑业务，当时有人把它称作是“蛇吞象”，因为这个体量不太匹配。但是我们看到在2005年上半年，在前面马老师也说了，2004年是一个海外并购的一个关键年，一个元年，但是在2005年这个数字就是以34亿美元，中国以34亿美元和17宗交易成为全球的第三大并购国，我们说这个数字很庞大，也是很眩目，但是像这样走过风风雨雨的，经历过阵痛的，无论是TCL也好，还是联想也好，他们自己的一些经验可能只有他们自己才了解，接下来通过一个片子来进行了解。
百思买，美国最大的电器连锁销售商，去年，联想笔记本电脑刚登上这里的柜台，在联想集团有关负责人看来，这是联想成功踏入美国主流市场的一个重要标志。
同期：顾客们喜欢这个牌子吗？
同期：是的，很受顾客欢迎。并有很高的客户忠诚度。
2004年的联想，稳坐中国第一大电脑厂商宝座，然而联想电脑的国内市场占有率也已经徘徊了三年，难有提升，走出国门也许能闯出一片天空，此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将亏损的个人电脑业务出手，收购IBM个人电脑业务，借助技术，品牌优势，跨出国门，成功实现国际化，这对联想来说，可谓是千载难逢的好机会。
2004年12月8号，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布，以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，不过，这块肉看起来诱人，吃起却不容易，搞不好就会卡在嗓子里。
杨元庆（联想集团CEO）：其实最大的风险是，这个业务（在IBM）不赚钱，在我们买它之前一年的时间里面，他们亏损了两亿多美元，这两三亿美元的亏损我们背不起。
背不起的亏损，在2008年出现了，国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，企业遭受十年来第一次亏损，亏损额2.26亿美元，这场并购会不会从一开始就是个错误？联想创始人柳传志是这样解读的，金融危机本身只是导致业绩亏损的导火索，管理中文化中的碰撞，才是真正的火药库。
2009年初，联想进行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，首先直接插手企业文化的建设，经过八年努力，联想磨砺出以“说到做到，尽心尽力”为核心的新文化。哈佛大学一份调查报告显示，跨国并购五年后，会有高达58％的高级管理者离开公司，如何留住核心团队？联想拿出价值3500万的联想股票，用于高级管理团队的股票期权激励。金融危机后，联想利用并购所获得的Thinkpad品牌和IBM积累的技术力量，客户渠道稳固原有市场，同时出击俄罗斯，巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一个国际化产品，利润随之开始升高。今年2月，联想集团公布第三季度业绩，其季度销售额除税前溢率及市场份额均创历史新高，联想连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中，增长最快的厂商，目前联想在全球个人电脑市场位居第二位，仅次于惠普。
主持人：我们看到联想其实在08年也是经历了一个业绩的下滑，所以导致09年柳传志先生再度出山，来把他的管理的理念重新进行了梳理，同时把这个核心团队进行了一些聚拢，那我们想了解的是，中国人在管理，尤其像国外的核心团队参与到我们自己的核心团队当中，我们有哪些经验值得吸取？然后应该怎样做，才能把这个基础夯的更实？
马光远：其实联想的伟大，柳传志的伟大，并不在于他创建了这么大的一个企业，而在于他善于总结经验教训，我们看到，联想的这么一个国际化的战略，真的让他付出了很大的代价，并且随着金融危机的爆发一下子显示出来，但是好在，这么一个当家的，及时认识到自己的错误，及时认识到整个并购中的问题以后，那么即使我们看到在2009年的时候，我们在表面上来看似乎终止了联想的国际化，比如说把他CEO给替换了，我们看到而且他做了很大的动作，自己亲自出马，然后对管理团队进行整合，当时很多人看到说，做这么一个重大决定以后，那么意味着什么呢？意味着柳传志在并购IBM这个问题上是认输了，但事实上我们看到一个伟大的企业家，他做的很多事，他把拳头缩回去的主要目的，是为了更有力的打出来。
所以当我们今天看到联想现在的业绩，从2010年开始屡创历史新高的时候，并且稳居全球四大PC生产商，现在是第二大，仅次于惠普，我们看到这么一个业绩的时候，我们还是看到，当我们对不认识，或者我们不擅长的并购，我们善于总结经验的话，也能够把一个坏事变成一个好事。
刘戈：融合的话呢也是有阶段的，第一阶段，联想的态度非常的明确，那么就是说更多的向人家学习，他们也讲过故事，杨元庆也讲过，就是在开会的时候，中国人的习惯，高管里面的董事长，老大在点，张三发言，李四发言，那么美国人在他的习惯呢，就是在一个会议室里面，大家谁有话谁说，七嘴八舌，那么这个时候如果你不说话，就认为是同意，那么在这样一个文化上面，那么联想顺从了美国IBM的文化，那么好，以后我们就形成这样的规矩，这是一方面在很多方面向他们去学习。但是时间长了以后，IBM他本来原来的这个文化，就是他企业文化里面对个人这种尊重的文化，如果联想的文化不能够影响他，那么最后就会形成两张皮，下面的人不听你的。所以柳传志重新接管了以后，最后就怎么样去解决这个问题，怎么解决原来IBM留下的这些老人的阳奉阴违的问题，那么他最后就把原来联想这样一套令行禁止的文化重新在这个融合的，整合的这个新的企业里面要把它树起来，那么就是说要说到做到，这一点不管是中国人也好，外国人也好，高管也好，普通员工也好一定要做到，那么这个时候，你联想原来的这样一个文化，结合了IBM原来的这样一个文化，那么就缔造出来一种新的文化，那么这种文化，它最后形成了这样一个新的文化以后，那么整个你的企业，就又重新有了灵魂。
主持人：刚才您说的就是柳先生提出的，通过8年努力磨砺出一个企业新的文化，叫做“说到做到，尽心尽力”，我们觉得其实一个企业家要有坦诚的心态，同时还要具有实干的精神，那就这样的话题，我们继续来听一下财经频道特约评论员，他们的说法和观点。
丁一凡（国务院发展研究中心世界发展研究所副所长）：比如说你去兼并别人，你的目的是为了什么？你的目的是为了拓展海外市场，那你就要知道，你对当地的市场要有了解，对当地的消费习惯，制度法规，市场怎么进入这些情况，都需要有很大的了解。除此之外的就是说有的属于，兼并是为了拿回技术的，就是为了我们的技术服务的，在这一类的兼并里面，更需要注意的是，你的团队里面文化差异，因为你要兼并使用别人的技术，实际上掌握技术都是人，你要会做人的工作，也就是说你要知道，比如说外方这些工程师，这些技术人员，他们的习惯跟你是不一样的，你的工作方法，在中国的这些方法可能不适应别人，你要习惯于他们的这种方法，因为你只有赢得了人心，你才能赢得技术，也就是说让人家顺利把他的技术转移给你。
赵龙凯（北京大学光华管理学院院长助理）：我觉得进步在首先动机越来越单纯，过去的动机为了并购而并购，为了扩展（而并购），现在可能更多的确是出于从公司价值角度考虑，从战略方向考虑，这是一个很好的趋势。另外一个好的趋势是，随着我们中国在国际地位影响强度的增长，随着我们自己力量强大，别人对我们的了解越来越多，使得海外并购相对变得越来越容易了，但是，有的时候变得越来越多的话，就像投资一样有时候会过热，会带动一些跟风者，跟风者往往会容易忘记，前面的人是为什么投资，他仅仅是为了并购而并购，这就很危险，不是每一个企业每一种行业都适合采用并购的。
主持人：我们看到从04年开始，甚至更之前，一直延续到今天，延续到现在中国企业走上上海外并购的路一直在延续，我们也看到这个数值一直在增加，案例也是在增加，但是为了今后更稳扎稳打走好这个路，两位会有怎样更加中肯的建议？
刘戈：刚才我们谈两个案例，一个是TCL的案例，那么在这里面对于未来商业前景和技术发展的判断，那么这个对于要购并的企业非常重要，然后我们在谈联想的案例，就是企业文化这样的融合非常重要，然后我们这是谈到了成功或者失败，至少算是企业已经通过购并到最后经历这么一个过程，还有很多企业，就是在购并的过程还没成呢，这事就黄了，那么概念化还要面对很多，比如包括法律上的，包括当地民众情绪的这样一些并购，那么这些并购，如果你在前期的很多工作，你没有做充分的对当地法律，当地的民情，当地的舆论环境做出更清晰的了解，做好更多的准备，那么到最后，得到的结果就是可能连购并的机会都没有。
马光远：我认为，目前中国的企业海外并购，仍然处于一个小学生阶段，也就是说我们需要以非常低调，谦逊，务实这样的态度来进行海外并购，你比如说中国很多企业，出去进行并购的时候，你发现他们没有清晰的战略，你比如说他们为什么要出去并购？有些比如说抱着抄底的心态，有些是就有点钱我就想并购，为并购而并购，那么一个真正的并购，一个成功的并购如果没有清晰的战略，你为什么要并购的话，这是很难想象的。
那么第二个，比如说我们经常认为，我们自己的判断怎么样怎么样，但事实上，在国际并购市场上，无论是并购的中介也好，还是我们整个企业的并购人才也好，都极其匮乏，你比如说当年我们中铝并购力拓的时候，力拓为了控制整个这种并购的话语权，把全球前十大的并购投资银行签了九家，签了九家意味着什么呢？意味着我整个的话语权被我控制了，那么最后中铝只剩下一家，就是雷曼兄弟，雷曼兄弟我们知道后来破产了，所以整个我们现在看到我们的整个并购市场上，属于中国的中介机构，属于中国的公关公司，属于中国的律师，会计师都是非常少的，所以我们需要学习。
主持人：我们说中国企业走出去用了十年的时间，可能刚才我们说了很多失败的地方，但如果是说，也取得了一些小小的长进，这个长进如果用简单的话来概括一下，两位会用怎样的话来说？
刘戈：不那么冲动，更多的是我们看到很多企业小步快跑，他会一个一个的吃掉一些比较小的，不太容易引起震动的这样一些企业，那么对于这样一种处理方式，它的风险性要小得多。
主持人：比较稳健。
刘戈：现在我觉得这一方面，大家接受了教训。
马光远：并购是一项非常专业的工作，不是想当然，不是不做任何工作，不是不算帐，而是需要你踏踏实实的按照并购的基本的规则，来做非常细致的工作，我认为中国企业这十年以来，我们算经济帐的话可能得不偿失，但是我们算一笔学费，算一笔未来…
公众传媒摘编：GNA JADE |
